Стресостійкість - це така якість особистості, яке об'єднує інтелектуальну, вольову та емоційну стійкість до зовнішніх впливів.
Від менеджера часто чекають негайних рішень у гострій суперечці на ділових нарадах, коли працювати доводиться в умовах дефіциту часу та інформації, на тлі особистих і виробничих конфліктів, бути весь час на очах інших людей. Боротьба думок і самолюбстві обов'язково супроводжує кожен по-справжньому демократичне обговорення проблем, прийняття колективних рішень, і зберігати в цих умовах самовладання і тверезість мислення можуть не всі. Стресостійкість - це якість, яку можна поліпшити тренуванням, звичкою до повсякденного напруженої творчої праці. Проте якщо немає ні відповідних задатків, ні відповідних умов, ні часу для формування такої якості, засмиканий керівник приносить шкоду собі, підлеглим і бізнесу.
Домінантність - у загальноприйнятої інтерпретації це владність, честолюбство, прагнення до особистої незалежності, до лідерства в будь-яких обставин і будь-яку ціну, готовність до безкомпромісної боротьби за свої права, нехтування соціальними умовами, що розходяться зі здоровим глуздом законодавчими установами, ігнорування авторитетів, прагнення до самоврядування, висока самооцінка, завищений рівень домагань, сміливість, сильна воля.
Соціально-адекватний тип спілкування. Як сказано вище, по тому, як люди спілкуються між собою, їх можна розділити на три категорії: агресивний, слабовільний і соціально-адекватний. Між типами спілкування і стилями керівництва є пряма залежність. Недолугого типу спілкування відповідає ліберально - отстраняющийся, агресивному - автократичний, соціально-адекватного - демократичний стиль керівництва. Отже, спостерігаючи за поведінкою людини в його повсякденних контактах з іншими людьми, можна оцінити властивий йому.
Крім описаних якостей можна виділити: громадянськість, вимогливість до себе та інших, високий рівень загальної та управлінської культури, твердий характер, самоконтроль та адекватна самооцінка, потужний інтелект, сильна воля та ін
У популярних публікаціях, де багато цікавого сказано про професійні та особисті характеристики людей, вкрай скупо йдеться про розум і особливості мислення менеджерів, підприємців, в тому числі фінансистів та банкірів.
''Ні один розум не буває тотожний іншому, і ніколи одні й ті ж причини не викликають у різних розуму однакових наслідків''. Ж. Санд. [4, с. 28].
Розум - це багатовимірне явище; словами "свідомість", "інтелект", "мислення", "розум" позначають якісно різнорідні психічні процеси. Результати наших власних психодіагностичних обстежень, коли порівнювалися рівні інтелектуального розвитку керівників вищої та середньої ланки апарату управління фінансових організацій, говорять про те, що так званий коефіцієнт інтелектуальності перших керівників виявився на 10-20 одиниць нижче, ніж у менеджерів і провідних фахівців.
Тут є над чим замислитися. Досить просто було б пояснити бачимо відмінність в інтелектуальному розвитку тим визнаним багатьма фактом, що при управлінні людьми вольові якості грають незрівнянно більш важливу роль, ніж якості розуму. Але чи так це?
Особливість інтелекту ділової людини в тому й полягає, що йому доводиться приймати рішення і діяти в умовах дефіциту часу та інформації. Реальні фінансово-господарські ситуації не вкладаються в жорсткі алгоритми схеми: кожна конкретна ситуація завжди унікальна, непередбачувана і невизначена.
Людина, зайнята організаторською роботою, повинен вирішувати які стоять перед ним завдання без опори на безпосереднє сприйняття предмета спільної діяльності, не маючи можливості безпосередньо маніпулювати ним. Об'єкти його розумової діяльності - це переважно взаємини людей. Жорсткі часові умови, дію фактів невизначеності, висока відповідальність - у таких складних умовах доводиться приймати правильні рішення.
Процес прийняття рішень включає в себе наступні функціональні етапи: пізнавальні процедури, аналіз, узагальнення і структуризація вихідної інформації, провезення, оцінка альтернатив і вибір остаточного варіанту з подальшою потім виробленням поведінки та аналізом можливих наслідків. По суті, ті ж самі етапи або функції присутні в будь-якому розумовому процесі.
Які саме з перерахованих етапів процесу прийняття рішень найбільш відповідають розумовою процесам менеджерів? Звичайно їм приписують таку властивість розуму, як аналітичність. Поширена і більш загальна характеристика - практичність розуму, протилежність теоретичного розуму вченого.
Варіантів вирішення завжди істотно менше, ніж різноманітності вихідної інформації, що перевищує можливості осмисленого вибору. І в цьому полягає одна з основних особливостей економічного мислення: велика складність матеріалу, що підлягає аналізу, і простота, ясність, обмеженість результатів - планів, комбінацій і дій, до яких прагне людина, що приймає рішення.
Перетворення складного в просте з виділенням найбільш істотного - це квінтесенція інтелектуальної діяльності талановитого фінансового менеджера. Зведення складного до простого - це загальна закономірність мислення всякого керівника при управлінні спільною діяльністю людей.
Власне, у здатності інтуїтивно відсікти все зайве і побудувати абстрактну модель, а потім виділити дещо по можливості задовільних варіантів і, зіставляючи їх, знайти гарне або навіть оптимальне рішення - у цьому і полягає природа практичного мислення.
''Найважливіше завдання цивілізації - навчити людину мислити''. Т. Едісон.
Менеджерів можна розділити за типами економічного мислення. Тип мислення суттєво визначає стиль і методи керівництва.
До специфічних типів економічного мислення (економічного способу мислення. - П. Хейне) відносяться:
- Інноваційний тип мислення: за П. Дракеру, це орієнтація на "творче руйнування" з центральною ідеєю - не пристосовуватися до неминучих змін, а вчитися їх використовувати. Якщо сутністю будь-якого управлінського рішення є невизначеність, то дії в умовах невизначеності припускають систематизовану інноваційну діяльність, засновану на кібернетичному методі проб і помилок. При цьому зміни сприймаються як нормальне явище, а не перешкода у роботі, як сприятливі можливості для безперервного росту та оновлення. Особливе значення в умовах, коли зміни стають головним чинником економічної діяльності, набуває така якість особистості, як адаптаційна мобільність, тобто здатність жити і працювати в атмосфері змін, відчуття нового, прагнення вчитися і вчити інших, інтелектуальна, вольова і емоційна стресостійкість при раптових змінах обстановки; вміння відмовитися від хорошого в ім'я кращого. Інноваційний тип мислення та адаптаційна мобільність - це характерні риси менеджера-новатора на противагу консерватору;
- Адаптивний тип мислення: орієнтація на стабілізацію, оптимізацію, вдосконалення існуючого; раціоналізація прагнення до визначеності, виключення непередбачених ситуацій; в ідеалі - це прагнення до створення алгоритмів управління, посадових інструкцій, планів-законів, підпорядкування логіці і знання;
- Мислення, спрямоване на результат, потребує точно визначених цілях, критерії успіху, спрощених моделях дійсності; менеджер з таким типом мислення - людина виконавчий, має обмеженим баченням проблем ("тунельний погляд"), мислить на знаковому, символічному рівні свідомості;
- Мислення, спрямоване на облік втрат та втрачених можливостей: орієнтація на аналітичні операції, здатність до системного поданням дійсності, вміння бачити і прораховувати варіанти. Деякі автори (наприклад, П. Хейне) називають такий тип орієнтації концептуальним мисленням і видають його за зразок сучасного економічного способу мислення;
- Мислення, спрямоване на аналіз досягнень: розбір причин успіху, випадкового або непланованої, його наслідків і можливих варіантів використання в подальшій діяльності; складність такого аналізу - в невизначеності причин емерджентних досягнень, крім того, якісні параметри успіху, зобов'язані нагоди, тактичним діям чи обрану стратегії, не знаходять відображення в звичайних статистичних даних і техніко-економічних показниках виробничо-господарської діяльності;
- Технократичний тип мислення: перевага віддається рішенню поточних інженерних завдань, організації виробничого процесу; менеджер - технократ воліє як під чинение мати слухняних виконавців, людей-гвинтиків, несучих часткові функції виробничого процесу і працюють за приписаними технологічними схемами;
- Бюрократичний тип мислення: пріоритет особистих інтересів над інтересами справи, кругова порука і корпоративний дух техноструктури, підприємливість, орієнтована на особисті інтереси, змагальність у латентних структурах організації, що проходить за неписаними правилами гри, дихотомія коаліції, компромісу і конфлікту.
''Розум освітлює шлях воля, а воля велить діями''. Я. Коменський [20, с. 145].
Про волі ділових людей можна прочитати скоріше в літературних, ніж наукових творах. Зазвичай описують сильні і неординарні характери, говорять про вміння підпорядковувати собі людей, стійко тримати удари долі, бути незалежним і терплячим.
Однак набагато важливіше встановити, яким має бути співвідношення розуму і волі менеджера. Тут потрібно відкинути поширена помилка, згідно з яким функцією розуму вважається висунення ідей та складання планів, а функцією волі - їхнє виконання. Насправді ж здійснення задуманих планів вимагає розуму не менше, ніж волі, а крім того, функція планування в бізнесі практично невіддільна від всіх інших управлінських функцій і, що найголовніше, від функцій виконання намічених планів.
Мабуть, до діяльності менеджера - маркетолога застосовна тепер вже майже забута "формула квадрата" Наполеона. [2, с. 156].
Він порівнював дарування цього воєначальника з квадратом, висота якого - розум, а основа - воля. Якщо воля превалює над розумом, то людина буде діяти рішуче і мужньо, але нерозумно. У людини з переважанням розуму будуть хороші задуми та плани, але йому не вистачить мужності для здійснення своїх ідей.
Таким чином, гармонія волі й розуму є найважливіша вимога до менеджера. На свій страх і ризик, реалізуючи власні задуми, йому залишається розраховувати тільки на органічну єдність інтелекту і волі.
Складність оцінки організаторських здібностей посилюється тим, що, на відміну від природних задатків, ці здібності проявляються і розвиваються тільки безпосередньо в процесі тієї діяльності, яка і вимагає від людини володіння ними. Ймовірно, звідси й походить теза, досі палко обстоюють багатьма фахівцями, що здібності до керівництва проявляються не раніше 3-5 років роботи, тому осіб, що не мають достатнього стажу, не можна призначати на керівні посади. При цьому береться до уваги той очевидний факт, що після закінчення навчального закладу початківець весь свій час змушений приділяти виконавською функцій, однак як би добре він не виконував свої службові обов'язки, ніяк не можна судити про його здібності до керівництва спільною діяльністю. Гарний фахівець не обов'язково стане гарним керівником.
Думка деяких фахівців про те, що здібності до керівництва проявляються тільки після декількох років роботи на посаді фахівця, не витримує критики. Можна вказати на людські якості, які становлять психологічну основу організаторських здібностей, навичок і вмінь керувати спільною діяльністю людей у ​​фінансовій організації. Ці якості існують поза зв'язку з досвідом працівника, і для того, щоб оцінити рівень їх розвитку, зовсім не обов'язково покладати на нього функції керівництва. Оцінивши ж задатки працівника до керівництва, можна з деякою упевненістю судити про те, наскільки успішно він буде керувати трудовим колективом. Повертаючись до проблеми вибору менеджера, потрібно підкреслити, що, для того щоб вимагати "від кожного за здібностями", потрібно вміти ці здібності правильно оцінити. Звичайно, навіть найвищі оцінки потенційних організаторських здібностей все ж не дозволяють прийняти остаточне рішення про професійну придатність їх власника. Ці оцінки є необхідне, але недостатня умова менеджера.
Інша необхідна умова - особистий інтерес. У великій літературі з підбору та оцінки керівних кадрів основна увага приділяється двом фундаментальним проблемам: яким повинен бути керівник і хто може бути керівником? Але існує і не менш гостра проблема особистого вибору, яка постає перед кожною людиною, що висуваються на керівну посаду: "Чи можу я бути керівником, чи хочу я бути їм і чи варто мені займатися цією справою?"
1.2.Сущность і визначення кар'єри
Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності. Наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.
Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру домогосподарок, матерів, учнів і т. п. Поняття кар'єри не означає неодмінне і постійний рух нагору по організаційній ієрархії. Необхідно відзначити також, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, є її частиною.
Інакше кажучи, кар'єра - це індивідуально усвідомлені позиція і поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.
Розрізняють декілька видів кар'єри:
Кар'єра внутрішньоорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра спеціалізована - характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії та області діяльності, в якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї організації стад начальником відділу збуту іншої організації Такий перехід пов'язаний або з ростом розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту, або перспективами просування по службі. Ще приклад, начальник відділу кадрів призначений на посаду зам. Директора з управління персоналом організації, де він працює.
Кар'єра неспеціалізована - цей вид кар'єри широко розвинений в Японії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на 3 роки. Вважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціальних знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом. Щаблі цієї кар'єри працівник може пройти як в одній, так і в різних організаціях.
Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці).
Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т. п.); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на колишній ступіні (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінне і постійний рух нагору по організаційній ієрархії.
Кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Цей вид кар'єри доступний обмеженому колу працівників, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, одержання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звертання, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації. Проте рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за роботу в займаній посаді.
Кар'єра східчаста - вид кар'єри, що сполучає в собі елементи горизонтальної та вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто і може приймати як внутрішньоорганізаційні, так і міжорганізаційні форми.
Головним завданням планування і реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії всіх видів кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду конкретних завдань, а саме:
- Пов'язати цілі організації і окремого працівника;
- Планувати кар'єру конкретного працівника з урахуванням його специфічних потреб і ситуацій;
- Забезпечити відкритість процесу управління кар'єрою;
- Усувати "кар'єрні тупики", у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;
- Підвищувати якість процесу планування кар'єри;
формувати наочні і сприймані критерії службового росту, використовувані в конкретних кар'єрних рішеннях;
- Вивчати кар'єрний потенціал співробітників;
- Використовувати обгрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
- Визначати шляхи службового росту, які допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.
Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив у даному колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.
Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.
У світі поширені дві моделі побудови кар'єри: американська та японська [11, с. 132].
Характеристики американської і японської моделей управління персоналом показують різні схеми побудови кар'єри. Планування кар'єри в японських фірмах, орієнтованих на довічне наймання працівників, припускає, що всі переміщення працівника (зміна сфер діяльності, горизонтальні і вертикальні переміщення) відбуваються в рамках однієї фірми.
Американські ж фірми розцінюють перехід працівника в іншу фірму як природний варіант розвитку його кар'єри. Такий підхід називається диверсифікованим. З одного боку, американські фірми пишаються, що пішли від них співробітники домоглися успіху в інших місцях. З іншого, тривала робота у відомій фірмі є кращою рекомендацією і гарантією одержання нової роботи.

Таблиця 1

Етапи кар'єри менеджера

Етапи кар'єри	Вік, років	Потреби досягнення мети	Моральні потреби	Фізіологічні і матеріальні потреби
Попередній	до 25	Освіта, випробування на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	до 30	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця	Самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я рівень зарплати
Просування	до 45	Просування по службових сходах, зростання кваліфікації	Зростання самоствердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження	Здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження	до 60	Приготування до відходу на пенсію. Підготовка до зміни виду діяльності.	Стабілізація незалежності, самовираження, зростання поваги.	Збереження рівня зарплати і інтерес до інших джерел доходу.
Пенсійний	після 65	Заняття іншими видами діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров'я

У табл. 1 показані зв'язки між етапами кар'єри і потребами. Але для того щоб керувати кар'єрою, необхідно більш повний опис того, що відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Для цього в організаціях проводяться спеціальні дослідження.
Попередній етап включає навчання в школі, одержання середньої і вищої освіти і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потребам і відповідає його можливостям. Якщо він одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості, він піклується про безпеку існування.
Етап становлення триває приблизно п'ять років у віці від 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, турбота про здоров'я. Зазвичай в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вище прожиткового мінімуму.
Етап просування звичайно відбувається у віці від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці і турботі про здоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і займає віковий період від 45 до 60 років. Настає пік вдосконалення кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові щаблі.
Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являється заслужена повага до себе і оточуючих, що досягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволено, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь у прибутках і капіталі інших організацій).
Етап завершення припадає на вік від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готується до відходу. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри, і такі люди все менше отримують задоволення від роботи і відчувають стан психологічного та фізіологічного дискомфорту, самовираження і повага до себе та інших подібних людей у ​​них досягає найвищої точки за весь період кар'єри. Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату в даній організації при виході на пенсію і були б гарною добавкою до пенсійного допомозі.
Пенсійний етап кар'єри в даній організації (виді діяльності) завершується. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.) Стабілізується повага до себе - і таким же побратимів по пенсії. Але фінансове становище і стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійною турботу про інші джерела доходу і про здоров'я.
1.3 Мотивація праці - основа формування успішної кар'єри
Говорячи про стимулювання працівників, треба враховувати і таке поняття як мотивація праці. Мотивація визначається двома поняттями: потреба і винагорода. Потреби бувають первинні та вторинні. До первинних належать фізіологічні потреби людини: їжа, вода, одяг, житло, відпочинок і т.п. Вторинні потреби є за своїм характером психологічними: потреби в прихильності, повазі, успіху.
При стимулюванні праці як надання працівникові винагороди за працю, яку він використовує для задоволення своїх потреб, необхідно враховувати, що різні люди по-різному підходять до цього питання, визначаючи для себе різні цінності. Так, для людини високого матеріального достатку зайвий час для відпочинку може бути більш значуще, ніж додатковий заробіток, який він одержав би за понаднормову роботу. Для багатьох людей, наприклад, працівників, що займаються інтелектуальною працею, більш значущими будуть повагу з боку колег і цікава робота, ніж додаткові гроші, які він міг би отримати, займися торгівлею або ставши комерційним агентом.
Тому винагороду за працю може бути двох типів: внутрішнє і зовнішнє.
Внутрішнє винагороду - це задоволення, одержуване людиною від роботи, від поваги з боку колег, від причетності до колективу.
Зовнішнє винагороду - це матеріальні вигоди, просування по службових сходах, підвищення соціального статусу.
Тому при стимулюванні працівників, не тільки матеріальне, керівнику необхідно виявляти потреби працівників, щоб потреби більш низького рівня задовольнялися перш, ніж потреби більш високого рівня.
На жаль, в сучасних російських умовах багато в чому втрачені стимули в роботі, формують у співробітника відчуття внутрішнього винагороди. Як показують дослідження, абсолютна більшість працівників ставить в основу матеріальний фактор і лише незначна їх кількість (в основному керівники) говорить про необхідність отримання задоволення від роботи і відчуття своєї значущості.
Тому, безумовно, однією з цілей стимулювання найманих працівників має бути повернення інтересу до праці, виховання причетності до спільної справи в колективі.
При вирішенні питань стимулювання працівників необхідно виходити з пріоритетів у мотивації праці у працівників. На різних рівнях соціально-економічного розвитку суспільства різні і типи трудової мотивації працівників. При певному матеріальному благополуччі в суспільстві, рівні достатку, що дозволяє не тільки задовольняти первинні потреби, у працівників підвищена мотивація до того, щоб праця приносила їм задоволення, був значущим для них та суспільства. В умовах нестабільної економічної ситуації на перше місце виходить задоволення первинних потреб, бажання заробити гроші на прожиття.
Система нарахування бонусів стає більш чіткою, прозорою, прив'язаною до результату - це тенденція останнього часу. У багатьох компаніях вводиться система оплати праці, що залежить від ключових показників ефективності діяльності. Якщо раніше премії керівнику виплачувалися, як правило, на розсуд власника, були неформальними і безструктурними і часто представляли собою лише невиконані обіцянки, то зараз бонусні системи набули чітких обрисів, вони враховують декілька чинників головних критеріїв у роботі управлінця, особливо в частині змінної складової, і стають одним з найбільш дієвих стимулів.
Однак, за визнанням менеджерів, тут є і свої підводні камені. Виплати залежать від результатів діяльності, але для того, щоб їх оцінити, необхідні чітка система управління, налагоджена і прозора структура фінансової звітності.
В іншому випадку прибуток може занижуватися (що й робиться в деяких компаніях). Крім того, частина доходу фірми може бути використана для інвестування внутрішніх напрямків і тоді результат може бути високим лише через один-два роки.
Дійсно, досить часто премії стимулюють керівників до вирішення короткострокових завдань, іноді навіть на шкоду розвитку організації в тривалій перспективі. При цьому збільшення прибутку підприємства в поточному році, за результатами якого топ-менеджер отримає хороший бонус, може негативно позначитися на ринковій вартості компанії.
Багато власників фірм стали це розуміти, тому в сучасних системах стимулювання ці фактори враховуються. З'являється нова тенденція - зростання значущості мотивування керівників на довгостроковий розвиток організації. Це пов'язано з тим, що ринкова ситуація вимагає побудови такої компанії, яка могла б заробляти великі гроші постійно протягом тривалого часу. Відповідно до цього необхідне стимулювання управлінців до роботи, що призводить до збільшення вартості фірми, а не тільки до отримання прибутку від реалізації короткострокових проектів. Це завдання вирішується за допомогою опціонів, які дають право купити акцію фірми за певною ціною протягом фіксованого періоду.
Джим Коллінз, бізнес - гуру, автор книги-дослідження «Від хорошого до великого», разом з колегами провів експеримент, метою якого було виявлення відповідності між зарплатою вищого керівництва та ефективністю його діяльності. Були перевірені всі аспекти компенсації управлінців: зарплата, бонуси, преміальні, акції компанії і т.д. Результати не показали шуканої зв'язку, не підтвердили припущення про те, що оплата праці глави компанії є основним чинником її переходу «від хорошого до великого». Єдиним винятком стало те, що в розвинених організаціях приблизно через десять років після початку процесу перетворень меншу частину доходу керівництва становила безпосередньо зарплата, велику - акції.
Матеріальний фактор як і раніше є важливим мотиватором для казахстанських управлінців. В опитуванні, проведеному спеціальної компанією, в якому взяли участь 93 керівника, на запитання: «Що може стимулювати вас до найкращого виконання своєї роботи?» - Були отримані такі відповіді:
· Участь у прибутку компанії - 19%;
· Висока заробітна плата - 18%;
· Перспектива стати одним із власників фірми - 16%;
· Можливість отримувати бонуси за досягнення результатів - 14%;
· Цікаві завдання, задовольняють амбіції - 14%;
· Опціон - 10%;
можливість самореалізації - 9% [2, с. 158].
Беручи до уваги дану тенденцію, важливо, щоб зарплати менеджерів були конкурентоспроможними і адекватними сучасним ринковим умовам. Тим не менш, розмір доходу керівництва перестає грати істотну роль з підвищенням рівня розвитку компанії. Більш того, на думку багатьох експертів, грошова винагорода не стільки стимулює до хорошої роботи, скільки приваблює в організацію стоять фахівців.

Методи мотивації трудової діяльності